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"양면시장" - 이동통신사가 SNS를 어려워하는 이유 by Cogito

이동통신사 치고 크지 않은 회사가 없다.
회사가 크다는 것은 조직이 경직되고 구조적이며, 창의력 보다는 기존의 관습과 프로세스에 따라 운영되는 경향이 많다는 것을 말한다.
기존의 프로세스에 따라 운영된다는 것은 회사가 전통적인 사업전략의 프레임 위에 움직인다는 것이다.
전통적인 사업전략의 프레임에 따라 보고서를 만들 때 가장 먼저 포함되는 것이 이놈에 "수익모델"이다.

아차차... 수익모델이라...
아쉽게도 SNS는 서비스의 사업모델을 정의할 때 수익모델을 정하기가 무척이나 어렵다.
게다가 나 처럼 경영진도 아닌 하찮은 사람이 수익모델도 없이 뭔가 질러 보자고 떠들어 대는건 포탄이 다 떨어진 포병 군단 지휘관들에게 '나를 따르면 이길 수 있으니 죽창 들고 나서자'라고 말하는 것과 다름 없다.

그런데 몇일 전 정말로 좋은 글을 읽었다.
나처럼 전문성 없는 사람이 이야기 하면 씨알도 안 먹힐 소리를 로아그룹코리아의 김진영 대표가 멋지게 풀어 놓은 것이다.
여기에 그 글을 소개한다. 세상이 바뀐줄 모르고 여전히 수익모델 운운하는 경영자 분들이 계시다면 이제 이런 글을 읽고 전략을 새롭게 고민해야 할 때가 왔음을 상기하셨으면 한다.

제목: 차세대 이통전략 '양면시장'서 찾자 [디지털타임스 2009-12-24] 김진영 (로아그룹코리아 대표)

필자는 2010년부터 한국도 이제 국내 휴대폰 시장의 흐름이 기존 일반 피처폰(Feature Phone)에서 개방형 OS가 내장된 스마트폰으로 급격히 이전될 것으로 확신한다. 최신 스마트 폰의 공통점 중 하나는 와이파이나 와이브로와 같은 무선데이터에 최적화된 네트워크에 거의 무료로 접속할 수 있다는 점이다. 스마트폰=PC=웹(Web)의 등식이 성립되면 될수록, 웹 기반의 서비스 모델이 휴대폰으로 인입될 수밖에 없다. 웹 기반의 성공적 비즈니스 모델로 누구나 인정하는 기업으로 이른 바 소셜 네트워킹 기반의 서비스를 제공하는 유튜브, 페이스북, 트위터 등의 소셜 미디어를 뽑고 있다. 이들 성공한 비즈니스 모델의 공통점은 무엇일까? 바로 양면시장(Two-Sided Markets)을 성공적으로 구축했다는 점이다. 양면시장은 하버드 비즈니스 스쿨의 토마스 아이센만(Thomas Eisenmann) 교수가 2006년 HBR(Harvard Business Review)에 주장한 용어로, 성공한 비즈니스 모델에는 기업과 소비자의 양면네트워크를 매개 또는 연결함으로써 끊임없이 새로운 수익원을 창출하는 유형이 있다고 지적하고 있다. 일례로 신문의 경우, 신문을 먹여 살리는 수익의 원천은 광고주로부터 나오나, 광고주가 신문에 광고 비용을 내는 까닭은 신문이 보유한 가입자(구독자) 때문이라는 것이다. 즉, 신문은 구독자와 광고주를 연결하는 양면시장인 셈이다. 이러한 양면시장을 독점적으로 구축함으로써 성공한 사례가 유튜브, 페이스북, 트위터와 같은 소셜 미디어 기업이다. 이들의 공통점은 무엇인가? 초기 단계에 개인과 개인을 매개하는 매개플랫폼으로서 네트워크 효과(Network Effect)에 의한 대규모의 가입자를 확보하고, 중기 단계에 외부 기업들이 이러한 대규모 가입자를 대상으로 스스로 상생협력모델을 들고 와 자생적으로 수익모델이 발생한다는 점이다. 유튜브는 최근 소니 및 워너브러더스와 함께 자사 가입자를 대상으로 유료 영화콘텐츠를 유통시키겠다고 발표한 바 있고, 페이스북은 연결기능을 외부기업에 제공하고, 이로부터 해당기업이 수익을 발생할 경우, 일부를 수수료로 수취하고 있다. 즉, 웹 기반의 성공한 기업들은 모두 가입자와 기업을 연결하는 양면시장의 특성을 가지고 있는 셈이다. 이들은 강력한 양면시장 구축을 통해 특정영역에서 독과점적 지위를 획득하고, 비슷한 사업모델이 진출할 수 없을 정도로 교섭력을 키우고 있다. 스마트폰=웹에 가까워지면 질수록, 이통사의 전략은 이러한 양면시장의 구축에 심혈을 기울여야 한다. 현재 투자한 네트워크 인프라의 투자회수를 전제로 소비자에게 외면 받을 수익모델만 진열해 놓는다면, 기존 피처폰 기반의 무선인터넷 사업처럼 고전을 면치 못할 것이다. 발상의 전환을 해야 한다. 말로만 스마트폰을 내 손안의 PC라고 떠들지 말고, 정말 내 손안의 PC로, PC 수준에 근접할 정도로 인터넷 접근성(Accessibility)을 높이기 위해 과감하게 네트워크 인프라를 오픈하고 무료정책으로 전환하여 가입자의 네트워크 효과를 극대화해야 한다. 가입자 네트워크 효과에 따른 인센티브를 통해 자연스럽게 외부 서드파티(3rd Party)가 이통사에 접근하여 수익모델을 제시하는 상황을 연출해야 한다. 이른바 양면 시장을 보유한 양면 네트워크 사업자로서 재탄생해야 하는 것이다. 페이스북과 트위터는 처음엔 수익모델 자체가 없었으며, 목표고객도 뚜렷하지 않았다. 일반적인 비즈니스 모델에서는 목표고객이 뚜렷하고, 이들을 대상으로 한 서비스가 명확해야 하며, 이로부터 확보 가능한 수익원이 존재해야 한다. 그러나 비즈니스 모델 관점에서 페이스북이나 트위터는 이러한 원칙에 모두 위배된다. 어떻게 처음부터 수익모델과 목표고객 없이 벤처캐피탈로부터 1억 달러 이상의 투자유치를 모두 성공시켰을까? 바로 양면시장의 독점적 지위를 획득할 만한 가치가 있었기 때문이다. 이러한 현상이 스마트폰을 중심으로 돌아가는 무선인터넷 시장에도 그대로 적용될 수 있다. 그 동안 이통사의 전략은 닫힌 혁신(Closed Innovation, 내부 인력과 사업모델에 의한 신성장동력의 창출)을 위주로 전개되어 왔다. 그러니 피처폰 기반의 무선인터넷 세상에서 소비자는 모두 핫키(Hot Key)를 눌러야만 했고, 이통사만이 관리하는 닫힌 세상(Walled Garden)에 가득찬 조악한 콘텐츠를 볼 수밖에 없었다. 닫힌 혁신의 결과는 소비자에게 무선인터넷 접속이 끔찍하게 부정적이며, 해서는 안 될 일로 인지되는 악순환의 연속이었다. 스마트폰 기반의 양면시장 구축은 궁극적으로 열린 혁신(Open Innovation, 외부 기업과의 협업을 통한 새로운 비즈니스 모델의 창출과 창조)으로 이통사를 이끈다. 가입자에게 무선인터넷이 더 이상 부정의 존재가 아니라, 아이폰 사례에서 보듯 하고 싶어 죽을 정도의 긍정의 존재로 전환되면, 가입자 네트워크 효과에 의한 인센티브가 획득된다. 이 인센티브의 결과로 외부 기업이 스스로 이통사를 파이프라인(Pipeline) 삼아 수익모델을 제안하고, 이통사는 가만히 있어도 신규 수익모델을 이들 외부기업과 함께 만들어 나갈 수 있다. 이른바 파이프라인 오너(Pipeline Owner)와 파이프라인 콘트랙터(Pipeline Contractor)의 관계가 형성되는 것이다. 이통사에게 질문하고 싶다. 스마트폰 시대에 정말 성공하고 싶은가? 그렇다면 양면시장의 독점적 지위를 형성하라. 그것이 가입자와 외부 기업을 연결하고, 나아가 열린 혁신으로 가는 지름길일 것이다.

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